Методы разрешения конфликтов примеры

Методы разрешения конфликтов

Споры и конфликты являются частью жизни общества, встречаются они и в бизнесе. Если в компании возникает конфликт, то критически важно разрешить его правильно, в противном случае это обернется негативными последствиями для отношений в команде и для эффективности работы. Менеджер, ответственный за отношения в коллективе, должен выбрать подход для решения конфликта, который бы помог не просто решить проблему, но и извлечь из данной ситуации пользу.

Убеждение в негативной природе конфликтов является заблуждением. Негативным является наше восприятие и реакция на образовавшуюся ситуацию. Не нужно относиться к конфликту как к соревнованию, тогда появится возможность направить конфликт в то русло, в котором обе стороны останутся сухими при выходе из воды. Естественно, конфликты – непростое явление. Для их изучения, анализа и разрешения существует целая наука конфликтология.

Конфликт не всегда носит положительный характер, но всегда несет информацию о различных взглядах на проблему и на методы разрешения конфликтов. Каждый менеджер видит выход из конфликта по-своему и располагает своими секретами, которые он проверил на горьком или удачном опыте.

Существует несколько конструктивных последствий конфликтов.

1. Находится решение, являющееся приемлемым для обеих сторон.

2. Стороны располагаются к последующему сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях конфликта.

3. Возрастает качество принятия решений.

Участники конфликта получают возможность отрабатывать в команде даже противоположные решения вопроса. По результатам исследований, руководители на решение конфликтов тратят около 25% рабочего времени. Поэтому успешное разрешение конфликтов и достойное управление является важной задачей современных руководителей.

Если перевести деструктивные конфликты в цифры, то они, очевидно, вредят бизнесу. У среднего менеджера на решение конфликтов уходит около 25% рабочего времени. Если в компании работают 100 менеджеров, их зарплата около 40 тысяч фунтов стерлингов в год, то на конфликты приходится 1 млн. фунтов.

Сотрудники, чувствующие себя непонятыми, недооцененными являются причиной стрессовой ситуации, снижения уровня мотивации, ухудшения командной работы, а в итоге – текучки кадров.

Все эти последствия надо учитывать не просто с точки зрения ценностей человека, а с точки зрения эффективности ведения бизнеса. Не стоит относиться к конфликту как к неизбежному злу, а лучше как к виду накладных расходов, так же как, например, неисправностью телефонной связи. Причиной конфликта могут быть даже серьезные противоречия, но любой конфликт можно разрешить путем адаптации противоречий его вызвавших.

Существуют подсказки от Шея МакКоннона, как вести конструктивный спор. Они дают возможность не просто высказывания своей точки зрения, но и поддержки открытого конструктивно диалога, целью которого является достижение согласия.

1. Не говорите о самой проблеме, предлагайте ее решения. Скажите о том, как бы вы хотели, чтобы сейчас люди подействовали, а не вспоминайте то, что когда-то кто-то сказал.

2. Не обвиняйте человека, не осуждайте и не критикуйте. Оперируйте фразами «вам следовало», «вы заставляете меня думать, что…», «никогда не…».

3. Говорите о том, что вы наблюдаете, а не о том, что думаете. Вместо слов: «Я вижу, что вам не интересно…» примените слова: «Когда я с вами разговариваю и не вижу глаз, я вижу, что вам не интересно».

4. Отзывайтесь о поведении человека, а не о его личности. Говорите, что поведение человека является проблемой, а не сам человек. Не допускайте личных комментариев. Не озвучивайте свои догадки по поводу чужих мыслей. Не делайте предположений.

5. Применяйте в разговоре местоимение «Я». Говорите свою точку зрения на правду, а не то, что вы знаете правду. Применяйте фразы: «Мне кажется проблемой…». И вы не станете обвинителем.

6. Периодически подводите итог услышанной информации: «Как я понимаю, вы …», «Итак, вы говорите, что…».

Если в коллективе нет согласия, присутствуют вражда и ссоры, то это не просто вредит работе, но и надоедает сотрудникам компании.

Обиды по поводу повышения по службе, ссоры из-за мелочей, обиды на низкую зарплату – причин для недовольств найдется много в каждом офисе. Человек сложен по природе. У каждого есть своя точка зрения, сформированная на основе опыта, отношений с людьми. Каждый сотрудник приходит на работу со своими эмоциями, мнениями, перспективами, желаниями и потребностями, отличающимися от эмоций, желаний и мнений других сотрудников.

Каждая сторона конфликта чувствует себя непонятой и обиженной. Образованным людям не свойственно делать что-то без причины. Спор начинается со стремления объяснить именно причины. Вот мы и попадаем в ловушку, которую можно назвать «Да, но…». Если вам хочется создать глобальный конфликт, то начните с этих слов. Когда вы начинаете оправдываться, то заранее программируете себя на поражение и проигравшим выглядите.

Пример 1. Менеджер Дина разговаривает с начальником Алексом, она считает свою презентацию детальной и удачной. Алекс считает презентацию затянутой и слишком подробной. Дина начинает свой ответ словами «Да, но…», т.е. начинает оправдываться: «Да, но совет должен получить полную информацию для принятия решения».

Пример 2. Дмитрий подошел с просьбой к менеджеру Петру о поднятии заработной платы. Дмитрий работает больше нормы и считает, что его преданность компании очевидна. Петр и рад бы дать положительный ответ, но в настоящее время финансовая ситуация нестабильна и уровень продаж снизился. И он ответил Дмитрию: «Все понятно, но сейчас я не могу этого пообещать». Эта фраза сделала непонимание между сторонами еще больше.

Проанализируем эти примеры. Дина стала оправдываться, почему она сделала так презентацию, а не иначе. Она могла бы в ответ сказать, что презентации Алекса поверхностны. Но, ни оправдания, ни нападки не способствуют пониманию и сотрудничеству.

Намного эффективнее подойти к ситуации с пониманием другой стороны. Это требует определенной решительности. И это совсем не означает отказ от своей точки зрения, просто нужно узнать, чего хочет оппонент, что для него важно в этой ситуации. Думая о другом человеке, вы минимизируете сопротивление, потому что он почувствует, что вы прислушиваетесь к его мнению. Так будет заложена основа для построения хороших отношений между спорщиками. Дине нужно было дать понять Алексу, что она уважает его взгляды. Она могла бы спросить у Алекса, а как бы он составил презентацию. А потом бы наступил момент объяснения своего варианта. Алекс тоже бы стал прислушиваться к взглядам Дины, и в ходе конструктивного диалога нашлось бы решение конфликта.

А Петру нужно было дать понять, почему Дмитрий просит повышения в зарплате. Может быть, проблема совсем не в финансовом недостатке, а в недостатке внимания. Возможно, Дмитрий считает, что в организации его недооценивают. Узнав точку зрения Дмитрия, Петр подошел бы к проблеме совсем по-другому и минимизировал конфликт.

Еще одна ловушка состоит в том, что конфликт начинается с предложения одной стороны ее решения. Часто нам кажется, что только мы знаем ход событий и с нетерпением высказываем свое мнение.

Предложение собственного решения отражает только наше восприятие мира, которое отличается от восприятия других людей.

Результативнее будет узнать, как решение, создавшейся ситуации, видит другая сторона. Говорить о своих потребностях не эгоистично. А удовлетворять свои потребности посредством других эгоистично. Для скорого решения проблемы всегда спрашивайте «Что?». Если бы Дина предложила Алексу высказать свое решение, то она привлекла бы его на свою сторону. В духе сотрудничества они бы решили проблему продуктивно.

Допустим, Петр не может сразу поднять зарплату Дмитрию. Тогда он должен дать ему понять, что его ценят в компании. Петр мог бы предложить Дмитрию рассмотреть этот вопрос через полгода, либо дать ему более ответственные задания, чтобы Дмитрий понял, что его ценят.

Конфликты в рабочей среде часто кажутся неразрешимыми. Но при минимальном использовании нужных формулировок фраз и стремлении сторон понять друг друга, учесть пожелания, помогут решить самые сложные конфликты и преодолеть широкие пропасти непонимания. Польза такого подхода состоит не только в экономии времени, но и в том, что не будет постоянного стресса. Хорошие межличностные отношения и атмосфера позитива будет способствовать открытому сотрудничеству коллектива компании.

Методы разрешения конфликтов

В данной статье рассматриваются различные методы разрешения конфликтов. Конфликт – это ситуация, когда сталкиваются интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон. Конфликты являются естественной частью любого рабочего процесса. Конфликты в организации могут возникать между членами рабочего коллектива, между начальниками и подчиненными, между отделами, между клиентами и фирмой и т.д. Конфликт – это плохо? Необязательно. Часто он дает возможность улучшить ситуацию. Поэтому так важно знать и применять различные методы разрешения конфликтов.

Методы разрешения конфликтов: Принуждение или Подавление

Одна из сторон твердо настаивает на своем, несмотря на сопротивление другой стороны. Этот метод может включать в себя навязывание своей точки зрения или твердое сопротивление действиям другого человека.

Когда применение Принуждения может быть оправдано:

  • В определенных ситуациях, когда все другие методы разрешения конфликта оказались неэффективными.
  • Когда вам приходится отстаивать свои права, противостоять агрессии или прессингу.
  • Как последняя возможность разрешить затянувшийся конфликт.
  • Быстрое разрешение острых ситуаций.
  • Поднимает самооценку человека, который сумел противостоять агрессии и нападкам.
  • Такой метод решения конфликтов может негативно сказаться на ваших отношениях с оппонентом.
  • Может спровоцировать вашего собеседника на агрессивную ответную реакцию.
  • Методы разрешения конфликтов:

    Сотрудничество или Взаимовыгодное Решение Проблемы

    Сотрудничество – это совместное нахождение такого решения ситуации, которое бы удовлетворяло обе стороны. Стороны открыто обсуждают вопросы, вызывающие их беспокойство и возможные выходы из сложившейся ситуации. При таком подходе конфликт рассматривается, как возможность прийти к взаимовыгодному решению.

    Когда лучше применять такой способ:

  • Когда атмосфера в коллективе дружеская и располагающая к сотрудничеству.
  • Когда важно удовлетворить интересы всех вовлеченных людей.
  • Когда люди доверяют друг другу.
  • Когда вы не хотите брать ответственность за решение проблемы только на себя.
  • Ведет к взаимовыгодному решению конфликта.
  • Укрепляет взаимное уважение и доверие между вовлеченными сторонами.
  • Закладывает фундамент для успешного сотрудничества в будущем.
  • Распределение ответственности за результат.
  • Требует твердого намерения всех вовлеченных людей найти взаимовыгодное решение.
  • Может потребовать больше усилий и времени, чем другие методы разрешения конфликтов.
  • Сотрудничество может быть не самым лучшим вариантом, когда нужно быстрое решение, когда сроки играют критическую роль.
  • Методы разрешения конфликтов: Компромисс

    Этот метод ориентирован на нахождение рационального решения проблемы, которое частично удовлетворяет обе стороны, вовлеченные в конфликт.

    Когда целесообразно применять Компромисс, как метод разрешения конфликтов:

  • Когда цели не критически важны (когда цели очень важны, применяют один из методов, описанных выше).
  • Как первый шаг по решению сложной ситуации, когда стороны не очень хорошо знают друг друга.
  • Для достижения временного решения по сложным вопросам.
  • Когда сотрудничество или принуждение не работают.
  • Довольно быстрый метод разрешения конфликтов.
  • Предоставляет временное решение проблемы, пока идут поиски взаимовыгодного для всех решения.
  • Уменьшает уровень напряжения и стресса, возникших в результате разногласий.
  • Может закончиться тем, что ни одна сторона не будет удовлетворена конечным результатом.
  • Не способствует развитию доверия для длительных плодотворных отношений.
  • Методы разрешения конфликтов: Избегание / Уклонение

    В этом случае человек бездействует, не отстаивает своих взглядов, уходит в сторону, откладывает обсуждение острых вопросов, уклоняется от решения проблемы.

    Когда применение данного способа целесообразно:

  • Когда проблема незначительная, не стоящая внимания.
  • Когда необходимо решать более насущные проблемы, и на мелкие проблемы просто не остается времени.
  • В ситуациях, когда откладывание обсуждения проблемы выгодно вам (например, когда вам нужно время подумать и собрать необходимую информацию, прежде чем ответить собеседнику; когда не очень удачное время или место для обсуждения проблемы и др.)
  • Когда вы сталкиваетесь с враждебностью.
  • Когда вы слишком эмоционально вовлечены в конфликт, в этом случае вам нужно остыть или предоставить другим решить проблему.
  • Когда собеседник ведет себя агрессивно, вы можете отойти в сторону, отложить обсуждение проблемы, пока не сложатся более благоприятные для вас условия разрешения конфликта.
  • Предоставляет время и возможность сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах.
  • Дает вам время подумать, прежде чем начать действовать.
  • Может привести вас к потере или ослаблению вашей позиции; ваше бездействие могут принять за согласие.
  • Когда вовлечены несколько сторон, ваше уклонение от решения проблемы может негативно сказаться на ваших отношениях с теми людьми, которые ожидали от вас действий.
  • Методы разрешения конфликтов: Сглаживание конфликта

    Человек старается успокоить собеседника, соглашается с его требованиями в ущерб собственным интересам, хотя в душе может быть возмущен этим.

    Примеры, когда сглаживание может быть целесообразным:

    • Когда важно обеспечить себе временную передышку, «купить» немного времени.
    • Когда вопрос не так важен для вас, как для другого человека.
    • Когда вы признаете, что были неправы.
    • Когда у вас нет другого выхода.
    • В некоторых случаях, сглаживание помогает отстоять более важные для вас вопросы путем отказа от притязаний в менее важных вопросах.
    • Дает вам возможность посмотреть на ситуацию под другим углом.
    • Если вы часто уступаете, есть риск, что этим будут постоянно пользоваться другие люди. Важно научиться разным методам разрешения конфликтов, не только путем уступок.
    • Это может помешать вам достигать взаимовыгодных решений вопросов в будущем.
    • Некоторым вашим сторонникам может не понравиться ваша уступчивость.
    • Какие методы разрешения конфликтов используете вы?

      Школьные конфликты: виды, пути решения, приемы и примеры

      В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями.

      При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

      Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

      Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

      Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям. Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

      В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

      Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

      Разнообразие школьных конфликтов. Причины возникновения и способы решения

      Конфликт «Ученик — ученик»

      Разногласия между детьми — обычное явление, в том числе и в школьной жизни. В данном случае учитель не является конфликтующей стороной, однако принять участие в споре между учениками порой необходимо.

      Причины конфликтов между учениками

    • борьба за авторитет
    • соперничество
    • обман, сплетни
    • оскорбления
    • обиды
    • враждебность к любимым ученикам учителя
    • личная неприязнь к человеку
    • симпатия без взаимности
    • борьба за девочку (мальчика)
    • Способы решения конфликтов между учениками

      Как же конструктивно решить подобные разногласия? Очень часто дети могут урегулировать конфликтную ситуацию самостоятельно, без помощи взрослого. Если вмешательство со стороны учителя все же необходимо, важно сделать это в спокойной форме. Лучше обойтись без давления на ребенка, без публичных извинений, ограничившись подсказкой. Лучше, если ученик сам найдет алгоритм решения этой задачи. Конструктивный конфликт добавит в копилку опыта ребенка социальные навыки, которые помогут ему в общении со сверстниками, научат решать проблемы, что пригодится ему и во взрослой жизни.

      После разрешения конфликтной ситуации, важен диалог учителя с ребенком. Ученика хорошо называть по имени, важно, чтобы он почувствовал атмосферу доверия, доброжелательности. Можно сказать что-то вроде: «Дима, конфликт — не повод переживать. В твоей жизни будет еще много подобных разногласий, и это неплохо. Важно решить его правильно, без взаимных упреков и оскорблений, сделать выводы, определенную работу над ошибками. Такой конфликт станет полезным».

      Ребенок часто ссорится и показывает агрессию, если у него нет друзей и увлечений. В этом случае учитель может попробовать исправить ситуацию, поговорив с родителями ученика, порекомендовав записать ребенка в кружок или спортивную секцию, согласно его интересам. Новое занятие не оставит времени на интриги и сплетни, подарит интересное и полезное времяпровождение, новые знакомства.

      Конфликт «Учитель — родитель ученика»

      Подобные конфликтные действия могут быть спровоцированы как учителем, так и родителем. Недовольство может быть и обоюдным.

      Причины конфликта между учителем и родителями

    • разные представления сторон о средствах воспитания
    • недовольство родителя методами обучения педагога
    • личная неприязнь
    • мнение родителя о необоснованном занижении оценок ребенку
    • Способы решения конфликта с родителями ученика

      Как же конструктивно разрешить подобные недовольства и разбить камни преткновения? При возникновении конфликтной ситуации в школе важно разобраться в ней спокойно, реально, без искажения посмотреть на вещи. Обычно, все происходит иным образом: конфликтующий закрывает глаза на собственные ошибки, одновременно ищет их в поведении оппонента.

      Когда ситуация трезво оценена и проблема обрисована, учителю проще найти истинную причину конфликта с «трудным» родителем, оценить правильность действий обеих сторон, наметить путь к конструктивному разрешению неприятного момента.

      Следующим этапом на пути к согласию станет открытый диалог учителя и родителя, где стороны равны. Проведенный анализ ситуации поможет педагогу выразить свои мысли и представления о проблеме родителю, проявить понимание, прояснить общую цель, вместе найти выход из сложившейся ситуации.

      После разрешения конфликта, сделанные выводы о том, что сделано неправильно и как следовало бы действовать, чтобы напряженный момент не наступил, помогут предотвратить подобные ситуации в будущем.

      Антон — самоуверенный старшеклассник, не имеющий незаурядных способностей. Отношения с ребятами в классе прохладные, школьных друзей нет.

      Дома мальчик характеризует ребят с отрицательной стороны, указывая на их недостатки, вымышленные или преувеличенные, выказывает недовольство учителями, отмечает, что многие педагоги занижают ему оценки.

      Мама безоговорочно верит сыну, поддакивает ему, что еще больше портит отношения мальчика с одноклассниками, вызывает негатив к учителям.

      Вулкан конфликта взрывается, когда родительница в гневе приходит в школу с претензиями к учителям и администрации школы. Никакие убеждения и уговоры не оказывают на нее остывающего воздействия. Конфликт не прекращается, пока ребенок не заканчивает школу. Очевидно, что эта ситуация деструктивна.

      Каким может быть конструктивный подход для решения назревшей проблемы?

      Используя приведенные выше рекомендации, можно предположить, что классный руководитель Антона мог провести анализ сложившейся ситуации примерно так: «Конфликт матери со школьными учителями спровоцировал Антон. Это говорит о внутренней неудовлетворенности мальчика своими отношениями с ребятами в классе. Мать подлила масла в огонь, не разобравшись в ситуации, увеличив враждебность и недоверие сына к окружающим его в школе людям. Что вызвало отдачу, которая выразилась прохладным отношением ребят к Антону».

      Общей целью родителя и учителя могло бы стать желание сплотить отношения Антона с классом.

      Хороший результат может дать диалог учителя с Антоном и его мамой, который показал бы желание классного руководителя помочь мальчику. Важно, чтобы Антон сам захотел измениться. Хорошо поговорить с ребятами в классе, чтобы они пересмотрели свое отношение к мальчику, доверить им совместную ответственную работу, организовать внеклассные мероприятия, способствующие сплочению ребят.

      Конфликт «Учитель — ученик»

      Такие конфликты, пожалуй, наиболее часты, ведь ученики и учителя проводят времени вместе едва ли меньше, чем родители с детьми.

      Причины конфликтов между учителем и учениками

      • отсутствие единства в требованиях учителей
      • чрезмерное количество требований к ученику
      • непостоянство требований учителя
      • невыполнение требований самим учителем
      • ученик считает себя недооцененным
      • учитель не может примириться с недостатками ученика
      • личные качества учителя или ученика (раздражительность, беспомощность, грубость)
      • Решение конфликта учителя и ученика

        Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами.

        Естественной реакцией на раздражительность и повышение голоса являются аналогичные действия. Следствием разговора на повышенных тонах станет обострение конфликта. Поэтому правильным действием со стороны учителя будет спокойный, доброжелательный, уверенный тон в ответ на бурную реакцию ученика. Скоро и ребенок «заразится» спокойствием педагога.

        Недовольство и раздражительность чаще всего исходят от отстающих учеников, недобросовестно выполняющих школьные обязанности. Вдохновить ученика на успехи в учебе и помочь забыть о своих недовольствах можно, доверив ему ответственное задание и выразив уверенность в том, что он выполнит его хорошо.

        Доброжелательное и справедливое отношение к ученикам станет залогом здоровой атмосферы в классе, сделает нетрудным выполнение предложенных рекомендаций.

        Стоит отметить, что при диалоге между учителем и учеником важно учитывать определенные вещи. Стоит подготовиться к нему заранее, чтобы знать, что сказать ребенку. Как сказать — составляющее не менее важное. Спокойный тон и отсутствие негативных эмоций — то, что нужно для получения хорошего результата. А командный тон, который часто используют учителя, упреки и угрозы — лучше забыть. Нужно уметь слушать и слышать ребенка.

        При необходимости наказания, стоит продумать его таким образом, чтобы исключить унижение ученика, изменение отношения к нему.

        Ученица шестого класса, Оксана, плохо успевает в учебе, раздражительна и груба в общении с учителем. На одном из уроков девочка мешала другим ребятам выполнять задания, бросала в ребят бумажки, не реагировала на учителя даже после нескольких замечаний в свой адрес. На просьбу учителя выйти из класса, Оксана так же не отреагировала, оставаясь сидеть на месте. Раздражение учителя привело его к решению прекратить вести занятие, а после звонка оставить весь класс после уроков. Это, естественно, привело к недовольству ребят.

        Подобное решение конфликта повлекло деструктивные изменения во взаимопонимании ученика и учителя.

        Конструктивное решение проблемы могло выглядеть следующим образом. После того, как Оксана проигнорировала просьбу учителя прекратить мешать ребятам, педагог могла выйти из положения, отшутившись, сказав что-либо с ироничной улыбкой в адрес девочки, например: «Оксана сегодня мало каши съела, дальность и точность броска у нее страдает, последняя бумажка так и не долетела до адресата». После этого спокойно продолжать вести урок дальше.

        После урока можно было попробовать поговорить с девочкой, показать ей свое доброжелательное отношение, понимание, желание помочь. Неплохо побеседовать с родителями девочки, чтобы узнать возможную причину подобного поведения. Уделять девочке больше внимания, доверять ответственные поручения, оказывать помощь при выполнении заданий, поощрять ее действия похвалой — все это оказалось бы нелишним в процессе приведения конфликта к конструктивному итогу.

        Единый алгоритм решения любого школьного конфликта

        Итак, что же такое конфликт? Добро или зло? Ответы на эти вопросы кроются в способе решения напряженных ситуаций. Отсутствие конфликтов в школе — явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное — копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев — важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

        Методы разрешения конфликтов на примере ОАО «ВАЗ-экспресс-сервис»

        Экономические науки

      • Ветрова Анастасия Владимировна , студент
      • Прокопенко Виктория Вячеславовна , студент
      • Поволжский Государственный Университет Сервиса
        • КОНФЛИКТ
        • МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
        • РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ МОТИВОВ
        • НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
        • АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ
        • Похожие материалы

          В современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми. В любом, даже самом сплоченном коллективе возникают конфликты. Чтобы найти оптимальное решение в конфликтной ситуации, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты, однако, в настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Следовательно, актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика.

          Поведение индивида в психологическом аспекте является следствием осознания им определенных потребностей, а первопричиной его целенаправленной деятельности является их удовлетворение. В зависимости от поведения других участников совместной деятельности индивид попадает в конкретную жизненную ситуацию, которая заставляет его сделать выбор: что, как и для чего нужно сделать. Менеджмент трактует ее как управленческую ситуацию. Многие из них в практической деятельности менеджера не имеют ни четких алгоритмов принятия решений, ни соответствующих прецедентов из предыдущего опыта.

          Целенаправленную деятельность характеризует наличие цели. В управленческой ситуации даже при одинаковых условиях цель может быть достигнута разными способами. Кроме того, один мотив может вызывать различные действия, а за одним действием могут скрываться разные мотивы. Например, менеджер может отдать распоряжение о необходимости работы в выходной день. Для подчиненных такое распоряжение является внешним, для их интересов и целей, стимулом, но, преодолев «фильтр » потребностей каждого работника, этот стимул превращается в разнообразные мотивы поведения: один работник радуется дополнительному заработку, другой – считает необходимым проявить служебную преданность, поскольку ожидает обещанного повышения в должности, третий добросовестно работает, осознавая необходимость внеурочной работы.

          Перевыполнение работником индивидуального задания также может быть мотивировано многими противоречивыми побуждениями, например, энтузиазмом состязательности в коллективе, заботой о коллективных интересах, в потребности самовыражения или признания своей значимости в коллективе, заботой об интересах коллектива, материальными или карьерными соображениями. Это свидетельствует о том, что каждый поступок человека приводит к сложной совокупности исходных побуждений.

          В личностных и межгрупповых отношениях имеет место социальная напряженность, которая представляет собой противоположность интересов и понимается как уровень конфликтности, меняющийся во времени. Социальная напряженность — это результирующая трех взаимосвязанных факторов: неудовлетворенности, способов ее проявления и массовости. С учетом всех факторов разработаны средства — индикаторы для обнаружения и измерения уровня нарастания социальной напряженности. Для обнаружения социальной напряженности предложено оценивать степень удовлетворенности человека в таких социальных потребностях, как жилье, содержание труда, заработная плата, бытовые и санитарно-гигиенические условия на производстве, возможности отдыха, по специальной шкале.

          Трудовые конфликты могут либо содействовать сохранению существующей социально-экономической системы, либо способствовать ее разрушению. Эволюция социально-трудовых конфликтов в России от собственно трудовых до политических свидетельствует о том, что они стали частью процесса распада административно-командной системы, в определенной мере катализатором этого распада. В социальной напряженности выражается потребность в обновлении, изменении существующей жизнедеятельности, и конфликт становится средством такого изменения.

          Итак, объектом данной статьи является ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС», которое учреждено в соответствии с законодательством РФ, зарегистрировано 18 мая 1995 года. Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах» от 07.08.01г. № 120-ФЗ.

          ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» с 1998 г. работает в области организации автомобильных перевозок. География предприятий включает всю территорию России. В штате нашей фирмы работают сотрудники, имеющие практику внутри российских и международных автомобильных перевозок. Практика работы показала большую заинтересованность фирм-партнеров в совместной работе и их удовлетворенность качеством работы и умеренными тарифами, которые корректируются с учетом интересов клиентов по каждой отдельной перевозке. На территории ОАО «ВЭС» находятся склады приспособленные для хранения, переупаковки и доставки груза (от 1 кг и более) до конечного пункта назначения.

          Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для рассматриваемого ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» являются следующие конфликты:

        • между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
        • между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);
        • между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.
        • Все приведенные выше конфликты тесно связаны с личностными особенностями каждого работника, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды и к 2012 году убыток компании составил 72371 тыс. руб.

          Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т.д., разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

          При урегулировании конфликта деятельность HP менеджера ОАО «ВАЗ-ЭКСПРЕСС-СЕРВИС» осуществляется в следующих направлениях:

          1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника: конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
          2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
            • установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
            • установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
            • использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
            • Постановка комплексных целей: например, если между отделами одного управления возникают конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые.
            • Установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
            • Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
            • Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

          К числу техник, или отдельных приемов, используемых HP менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

        • внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
        • уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
        • отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
        • уменьшение социальной дистанции;
        • информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
        • обращение к фактам, проверка реальностью;
        • обращение за советом, обещание помощи.
        • Формой индивидуального контакта менеджера с подчиненным является беседа, разговор. Беседу используют для анализа позиции подчиненного, решения разнообразных производственных, социальных, бытовых, семейных и других проблем. Перед ее началом необходимо предварительно оценить личность починенного. То, как человек входит в помещение, как обращается с вопросами, как ожидает приема, дает основания для того, чтобы прийти к выводам о его самообладании, решительности, осторожности и др. Важно при этом различать естественное и наигранное, демонстративное поведение.

          При межличностных контактах взаимодействуют две психологические системы — менеджер и другая личность (группа). Менеджер должен проникнуть в суть психологического поведения сотрудников, умело используя полученные знания и собственные психологические качества.

          Следовательно, применение методов воздействия на людей должно основываться на знаниях их индивидуальных особенностей, умении использовать эти знания в общих интересах организации.

          Прежде всего, руководитель должен вскрыть конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть неосознанной самими работниками компании или сознательно скрываться ими. Необходимо понять, насколько противоречивы интересы спорящих. Так, работодатель, при желании сформировать эффективное организационное поведение, должен в своей деятельности использовать экономические, административные, символические, психологические методы управления [2, с. 34].

          В связи с этим, необходимо отметить существенную роль руководителя в социально-психологическом климате, который существует в той или иной организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

          Профессиональный руководитель отличается высокоразвитыми качествами педагогического взаимодействия, которые дают ему возможность правильно оценивать ситуацию, устанавливать контакт с оппонентами конфликта, правильно понимать мотивы конфликтной деятельности и факторы, ее провоцирующие.

          Поведение индивида в психологическом аспекте является следствием ощущения (осознания) им определенных потребностей, а первопричиной его целенаправленной деятельности является их удовлетворение.

          В каждой ситуации индивид руководствуется не одной потребностью, а их системой, к которой относятся:

        • потребности-отношения (физиологическая или социальная зависимость субъекта от объекта — предмета потребности);
        • потребности-состояния (функциональные потребности жизнедеятельности организма);
        • потребности-цели (осознание необходимости, обусловленной потребностями организма, требованиями общества, нормами поведения); потребности-эмоции (позитивное или негативное отношение к определенным объектам, сфер деятельности, к другим людям и т.д.) и др.
        • В зависимости от поведения других участников совместной деятельности индивид попадает в конкретную жизненную ситуацию, которая заставляет его сделать выбор: что, как и для чего нужно сделать. Менеджмент трактует ее как управленческую ситуацию. Многие из них в практической деятельности менеджера не имеют ни четких алгоритмов принятия решений, ни соответствующих прецедентов из предыдущего опыта.

          Управленческие задачи, которые имеют четкий алгоритм, для теории организационного поведения большого интереса не представляют: руководство совместной деятельностью особенно необходимо тогда, когда вследствие сложности, многомерности и недетерминированности объектов управления, невозможно создать алгоритмы принятия решений. Ведь должностные инструкции, справочники, система правовой документации не содержат готовых рекомендаций относительно того, как менеджеру действовать в конкретной управленческой ситуации. Социальные нормы поведения, правила субординации и нормативная регламентация выполнения служебных обязанностей каждым работником организации фактически являются нормативными ограничениями свободы выбора [2, с. 44].

          Целенаправленную деятельность характеризуют наличие цели (задачи, плана (программы ) и контроля (обратной связи). В управленческой ситуации даже при одинаковых условиях цель может быть достигнута разными способами. Кроме того, один мотив может вызывать различные действия, а за одним действием могут скрываться разные мотивы. Например, менеджер может отдать распоряжение о необходимости работы в выходной день. Для подчиненных такое распоряжение является внешним, для их интересов и целей, стимулом, но, преодолев «фильтр » потребностей каждого работника, этот стимул превращается в разнообразные мотивы поведения: один работник радуется дополнительному заработку, другой считает необходимым проявить служебную преданность, поскольку ожидает обещанного повышения в должности, третий добросовестно работает, осознавая необходимость внеурочной работы. Перевыполнение работником индивидуального задания также может быть мотивировано многими противоречивыми побуждениями, например энтузиазмом состязательности в коллективе, заботой о коллективных интересах, в потребности самовыражения или признания своей значимости в коллективе, заботой об интересах коллектива, материальными или карьерными соображениями. Это свидетельствует, что каждый поступок человека приводит к сложной совокупности исходных побуждений.

          Анализ видов деятельности, в том числе руководящей, осложняется еще и тем, что элементы деятельности — цели, средства, способы и условия — взаимодействуют в каждом жизненном процессе. В некоторых случаях цель одного действия в процессе деятельности может трансформироваться в средства, и наоборот, то, что было средством, условием или способом достижения целей, становится новой ведущей целью — необходимостью деятельности. Субъект деятельности считает, что его решения и поступки обусловлены предварительным мотивам, хотя в их структуре произошли существенные изменения, а, следовательно, изменилась главное социально-психологическое качество индивида — направленность его личности. Психологи трактуют данное качество как рационализацию мотивов.

          Например, молодой специалист начинает свою трудовую деятельность и увлекается научным творчеством, считая свои повседневные обязанности препятствием к научным изысканиям. Через некоторое время он изобретает что-либо, и для внедрения в организации создают специализированное подразделение, менеджером которого становится сам изобретатель. Он интенсивно совершенствует свое изобретение, не обращая внимания на производственные интересы подчиненных, их межличностные отношения. Вследствие этого в коллективе возникает конфликтная ситуация, заставляющая менеджера обратить внимание на межличностные отношения. Однако, не имея опыта руководства, он прибегает к административным средствам разрешения конфликта, как, по его мнению, к единственно возможным. В результате их реализации в коллективе выходит на передний план другая проблема — безынициативность работников. После внедрения изобретения подразделение расширяется, ранг менеджера повышается, это уже не удовлетворяет молодого руководителя, поскольку основной его потребностью стало самоутверждения. Цели творческой деятельности превратились в средства, которые обеспечивают руководящее положение и уже не приносят творческого удовлетворения[1, с. 27].

          Трансформация целей, средств и способов деятельности является закономерностью и основой психологического механизма регулирования индивидуального поведения работника. В регулировании поведения социальных групп особенности индивидуального поведения нивелируются, и доминируют социально-психологические и социологические законы. Очевидно, в недооценке особенностей регулирования индивидуального поведения в практике руководства и социального управления скрыты основные причины недостаточной эффективности формальных методов административного воздействия на подчиненных.

          Идеальное регулирование поведения не может обеспечить нормативное регулирование. Его эффективность тем ниже, чем больше предписания нормативной модели отличаются от реального поведения личности. Нормативная модель позволяет человеку, когда она находится под действием механизмов нормативного контроля, демонстрировать ожидаемое поведение, но проконтролировать формальными методами целостную систему мотивации , структуру и настоящую направленность личности невозможно.

          Ограниченность нормативного регулирования некоторые менеджеры пытаются преодолеть воспитательными мерами. Систему материальных и моральных стимулов они рассматривают как тактическое средство управления, а воспитание подчиненных — как стратегическое. Однако, если субъект воспитания (менеджер, коллектив) отдает предпочтение только мерам нормативной модели, воспитание и нормативное регулирование поведения работников оказываются тождественными.

          В каждой микросоциальной среде существуют свои нормативные и актуальные модели поведения, а моральные нормы и общественные ценности не обязательно совпадают с конвенциональными (договорными) нормами и ценностями социальной группы.

          Важными элементами эффективного руководства являются способности и навыки индивидуальной работы с людьми. Для этого нужно уметь понять комплекс внутренних побуждений каждого участника совместной деятельности, разобраться в разнообразии интересов, мотивов и потребностях личности. Менеджеру необходимо не только знать общие закономерности регулирования группового и индивидуального поведения, но и уметь познавать психологические особенности поведения индивида. Поскольку приемы мотивирования, воспитания людей нельзя свести к формальным методам алгоритмического управления, руководство их совместной деятельностью имеет черты профессиональной деятельности и искусства.

          Успешная деятельность, психологический климат трудового коллектива формируются также в процессе личностных контактов менеджера с подчиненными. Они бывают индивидуальными и групповыми.

          Индивидуальные контакты. Формой индивидуального контакта менеджера с подчиненным является беседа, разговор. Беседу используют для анализа позиции подчиненного, решения разнообразных производственных, социальных, бытовых, семейных и других проблем. Перед ее началом необходимо предварительно оценить личность починенного. То, как человек входит в помещение, как обращается с вопросами, как ожидает приема, дает основания для того, чтобы прийти к выводам о его самообладании, решительности, осторожности и др. Важно при этом различать естественное и наигранное, демонстративное поведение.

          В процессе разговора менеджеры часто допускают такие психологические ошибки [3, с. 19]:

        • «Проекция» — приписывание собеседнику своих чувств и мыслей;
        • «Эхо» — перенос бывших успехов работника на дальнейшую его деятельность;
        • «Атрибуция» — подсознательное приписывание собеседнику способностей и качеств, которые менеджер заметил у другого человека, напоминающего собеседника.
        • Для предотвращения или сведения к минимуму этих ошибок необходимо во время беседы придерживаться следующих социально- психологических требований:

        • планировать разговор еще до его начала;
        • в начале общения постараться снять напряжение собеседника, побудить его к откровенности;
        • разговаривать на понятном языке, избегать прямых вопросов, больше пользоваться наводящими;
        • не допускать отклонений от основной темы разговора;
        • оценивать личность и свои впечатления о ней только после окончания разговора, учитывая при этом возможные свои предубеждения.
        • Для менеджера важны также эмоциональная (оценочная) сдержанность и терпимость (умение выслушать, понять, успокоить), которые позволяют избегать невротических и других субъективных отклонений его оценок, проявлять терпимость к реакциям со стороны собеседника.

          Групповые контакты. Во время разговора с группой работников следует ориентироваться на самого влиятельного и авторитетного ее участника. Когда менеджер говорит, например, с тремя работниками, то самым заинтересованным в личном контакте и активным является тот, кому остальные доверяют и от кого ожидают инициативы. Поэтому практически разговор происходит с одним из них или поочередно с каждым. Но все равно необходимо помнить, что общение происходит не с одним человеком, а с группой.

          В каждом коллективе есть работники, которые пытаются избежать контроля, поскольку не справляются с обязанностями, или не желают добросовестно их выполнять. Первые нуждаются в помощи, и контроль за их работой существенно улучшает ее показатели. Ко вторым следует относиться требовательнее и строже. В любом случае контроль менеджера не должен восприниматься подчиненными как наказание или недоверие.

          Контролируя и планируя работу подчиненных, необходимо также учитывать их индивидуальные особенности. Одних, например, похвала активизирует, а потому целесообразно чаще использовать ее, других чрезмерное внимание, наоборот, раздражает. Квалифицированных работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности, не нужно беспокоить без крайней необходимости. Следует избегать мелочной опеки, поскольку это порождает зависимость подчиненного, сковывает его инициативу, и такие отношения могут обременять их субъектов.

          Анализ видов деятельности, в том числе руководящей, осложняется тем, что элементы деятельности — цели, средства, способы и условия — взаимодействуют в каждом жизненном процессе. В некоторых случаях цель одного действия в процессе деятельности может трансформироваться в средства, и наоборот, то, что было средством, условием или способом достижения целей, становится новой ведущей целью — необходимостью деятельности. Субъект деятельности считает, что его решения и поступки обусловлены предварительным мотивам, хотя в их структуре произошли существенные изменения, а, следовательно, изменилась главное социально-психологическое качество индивида — направленность его личности. Психологи трактуют данное качество как рационализацию мотивов.

          Например, молодой специалист начинает свою трудовую деятельность и увлекается научным творчеством, считая свои повседневные обязанности препятствием к научным изысканиям. Через некоторое время он изобретает что-либо, и для внедрения в организации создают специализированное подразделение, менеджером которого становится сам изобретатель. Он интенсивно совершенствует свое изобретение, не обращая внимания на производственные интересы подчиненных, их межличностные отношения. Вследствие этого в коллективе возникает конфликтная ситуация, заставляющая менеджера обратить внимание на межличностные отношения. Однако, не имея опыта руководства, он прибегает к административным средствам разрешения конфликта, как, по его мнению, к единственно возможным. В результате их реализации в коллективе выходит на передний план другая проблема — безынициативность работников. После внедрения изобретения подразделение расширяется, ранг менеджера повышается, это уже не удовлетворяет молодого руководителя, поскольку основной его потребностью стало самоутверждение. Трансформация целей, средств и способов деятельности является закономерностью и основой психологического механизма регулирования индивидуального поведения работника. В регулировании поведения социальных групп особенности индивидуального поведения нивелируются и доминируют социально-психологические законы. Очевидно, в недооценке особенностей регулирования индивидуального поведения в практике руководства и социального управления скрыты основные причины недостаточной эффективности формальных методов административного воздействия на подчиненных.

          На поведение работников влияет неформальная структура межличностных отношений, ее можно обнаружить с помощью социометрических процедур, методом активного эксперимента, созданием проблемных ситуаций, социологическими и социально-психологическими методами. Неформальная структура коллектива вместе с неформальными нормами поведения, обычаями, традициями, системой неформальных санкций, может быть определена как модель реального поведения. Она отражает отношение работников к делу, к обязанностям, к менеджеру, коллег и т.п.

          Идеальное регулирование поведения не может обеспечить нормативное регулирование. Его эффективность тем ниже, чем больше предписания нормативной модели отличаются от реального поведения личности. Нормативная модель позволяет человеку, когда она находится под действием механизмов нормативного контроля, демонстрировать ожидаемое поведение, но проконтролировать формальными методами целостную систему мотивации, структуру и настоящую направленность личности невозможно.

          В каждой микросоциальной среде существуют свои нормативные и актуальные модели поведения, а моральные нормы и общественные ценности не обязательно совпадают с договорными нормами и ценностями социальной группы.

          Эффективное саморегулирование поведения личности является важнейшим условием преобразования деонтологической модели поведения на онтологическую. Психологическая интеграция всех участников трудового процесса требует усиления коллективистских начал: взаимной ответственности, требовательности и уважения.

          Важными элементами эффективного руководства являются способности и навыки индивидуальной работы с людьми. Для этого нужно уметь понять комплекс внутренних побуждений каждого участника совместной деятельности, разобраться в разнообразии интересов, мотивов и потребностях личности. Менеджеру необходимо не только знать общие закономерности регулирования группового и индивидуального поведения, но и уметь познавать психологические особенности поведения индивида.

          Таким образом, конфликт на предприятии может повлечь за собой как положительные результаты, так и отрицательные. Если руководитель использует неэффективные методы управления конфликтной ситуацией, то социальная напряженность может только усилиться в коллективе. При положительном исходе конфликта, как правило, создаются все предпосылки для нормализации работы коллектива, решения возникшей проблемы, у персонала возникает желание к дальнейшему сотрудничеству, проявляется социальная активность.

          Список литературы

          1. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2010. — 220 с.
          2. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 127 с.
          3. Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006. — 76 с.
          4. Сетевое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

            Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

            Еще по теме:

            • Закон прави и мировой кризис "Закон Прави и мировой кризис" Гнатюк В.С., Гнатюк Ю.В. | Аналитики событий | О Мироздании | Книги Писатели и исследователи древнеславянской культуры, супруги Валентин и Юлия Гнатюк представляют новую работу "Закон Прави и мировой кризис". Как следует из […]
            • Заявление на имя губернатора Жалоба губернатору Если другие региональные органы власти не смогли решить проблему, остается жалоба губернатору. Такой документ может обратить внимание на сложившуюся ситуацию, ведь губернатор является главным должностным лицом региона, осуществляющим […]
            • Форма жалобы на администрацию Жалоба в администрацию Правила составления такого документа, как жалоба в администрацию, не отличается от общего порядка подготовки подобного рода документов. Это вид жалобы в государственный орган с той лишь разницей, что администрация является органом […]
            • Ст291 ук рф наказание Взятка должностному лицу статья УК РФ Дача взятки должностному лицу, является преступлением, которое предусмотрено статьей 291 УК РФ. Поскольку взяточничество представляет наиболее опасную форму коррупции, то наказание за это предусматривает именно […]
            • Мировые суды г екатеринбурга Мировые суды г екатеринбурга Судебный участок № 7 судебного района, в котором создан Железнодорожный районный суд г. Екатеринбурга Свердловской области Аппарат мирового судьи МИРОВОЙ СУДЬЯ Евдокимова Татьяна Алексеевна График работы Понедельник-Четверг: […]
            • Заявление в осп Заявление приставу о приостановлении исполнительного производства Подача заявления приставу о приостановлении исполнительного производства возникает из-за необходимости временного приостановления принудительных мер исполнения решения суда или другого органа […]
            • Пособие по безработице 2009 год Размеры пособия по безработице в 2014 году останутся прежними Утверждены размеры минимальной и максимальной величин пособия по безработице на 2014 год. Правительством РФ 30 октября 2013 года подписано соответствующее постановление. Так, в 2014 году […]
            • Экзамен на патент рф Тестирование по русскому языку для получения патента Сертификат для иностранного работника о прохождении государственного экзамена входит в пакет документов, необходимых для осуществления трудовой деятельности на территории РФ в полном соответствии с […]